Come scegliere il Franchisor

La decisione di “entrare in franchising” è una scelta densa di conseguenze, che condizionerà la vita del candidato franchisee per anni e lo impegnerà sul piano finanziario e personale. E’ una situazione ben differente da un lavoro dipendente; ed anche in caso di crisi economica è meno difficile abbandonare un datore di lavoro che “chiudere una attività” nella quale si è investito tempo e denaro. Conviene dunque riflettere il tempo necessario, richiedendo i più diversi pareri. E converrà chiedere e capire la logica del franchisor, ma nello stesso tempo “aprirsi”, fornendo di sé ogni informazione e caratteristica. Essendo il franchising un rapporto totalizzante sarebbe inopportuno non dire la verità. Che poi verrebbe comunque fuori, incrinando la fiducia che dev’essere alla base di questo contratto in modo particolare.

Richiedere al franchisor tante informazioni preliminari

Sul progetto di formazione: formazione del franchisee e dei suoi collaboratori. Formazione preliminare all’inizio dell’attività, formazione iniziale, formazione permanente. Progetti e modalità: oggetto, luogo e durata, distribuzione dei costi. E’ un argomento cruciale. Il buon franchisor fa buona formazione (e viceversa) e una buona formazione fa il buon franchisee!

Sui programmi di marketing: per approfondire la conoscenza preventiva della politica commerciale della rete, dei progetti connessi con l’assortimento e la strategia dei prezzi. Per conoscere i programmi di pubblicità e promozione, quelli di rete e quelli locali. Nel caso poi il contratto preveda un contributo per la pubblicità da parte dei franchisee, più approfondita deve essere l’indagine, anche per sapere se e come i franchisee sono partecipi delle decisioni sui programmi e sulla gestione del budget.

Sulla politica d’acquisto dei materiali: dall’arredamento ai computer, dalle insegne alle uniformi, dal materiale di consumo alla cancelleria. L’acquisto di massa ovviamente produce economie di scala. Si tratta di capire a chi va questo beneficio: se al franchisor che registra una ulteriore voce attiva in bilancio, o ai franchisee che “pagheranno meno” rispetto ad un acquisto diretto.

Sulla struttura organizzativa del franchisor: bisogna capire con chi si ha a che fare in termini strutturali ed in termini personali. Conta molto sapere chi sarà l’interlocutore abituale, quali sono le sue origini e le sue esigenze. Con il franchising nasce un rapporto totale, molto stretto, anche di tipo personale. E sarà utile cercare di inquadrare gli interlocutori, la loro gerarchia, e le loro funzioni, oltre che la loro personalità e le loro esperienze.

Sul materiale di supporto: essenziale sarà il Manuale Operativo, che materializza in forma semplice il passaggio di know-how dal franchisor al franchisee. Conterrà tutte le istruzioni alla rete, relative ad ogni fase dell’attività. Può essere che il franchisor si riservi la consegna fisica del Manuale Operativo ad un momento successivo, a contratto formalizzato. Ma certamente si deve ottenere fin dall’inizio l’indice. Per capire “cosa” il franchisor ha predisposto, e per avere la certezza che l’essenziale documento esiste.

Ascoltare e incontrare i franchisee della rete

E’ utilissimo conoscere le opinioni di chi già vive questa esperienza. Sarà opportuno contattarne più di uno e di aree commerciali non troppo dissimili dalla propria. Si raccoglieranno opinioni, anche un po’ contrastanti, meglio se numerose, che aiuteranno a formulare un proprio giudizio.
Durante la conversazione varrà la pena di trattare l’argomento “profitto d’esercizio”. Argomento delicato, ma essenziale anche per elaborare il proprio conto economico, mediando tra i dati forniti dal franchisor e quelli raccolti dai franchisee, quasi colleghi.

Analizzare o fare analizzare da un avvocato il contratto di franchising

Meglio investire (meno) in un avvocato prima, che spendere molto di più dopo. E ciò è tanto più vero quanto meno capacità di autonoma valutazione si ha. E la precauzione è tanto più necessaria quando il franchisor è di recente operatività, o poco noto. O chiacchierato o giudicato non molto favorevolmente da molti dei propri franchisee. In Italia lo status di Socio Assofranchising rappresenta un "titolo di merito", perché significa aver superato una valutazione preventiva piuttosto severa, specie per il contratto di franchising, rivisto in ogni sua parte secondo la Legge sul Franchising.

Elaborare un serio conto economico e finanziario previsionale

Il candidato franchisee deve essere conscio che deve investire denaro e lavoro, ma anche della remunerazione che può attendersi. Deve anche stimare le risorse finanziarie necessarie all’impresa, e rapportarle alle proprie disponibilità. La carenza di mezzi propri, l’esigenza di finanziamenti esterni ed i conseguenti costi finanziari, possono minare l’operatività e vanificare anche dei buoni risultati. I conti economici previsionali devono basarsi su ipotesi ragionevoli, e su dati reali. Sia per la parte fornita dal franchisor sulla scorta dei risultati medi già acquisiti nella rete, sia per le voci di spesa di più diretta conoscenza e responsabilità del candidato franchisee. Un corretto e professionale franchisor aiuterà il candidato a formulare ipotesi concrete e realistiche. Ma altrettanto realismo, professionalità e prudenza dovrà porre il candidato franchisee.

Fare in proprio studio di mercato e ricerca dei locali

Attribuendo al franchisor professionalità e buona fede, si può far tesoro delle sue informazioni sul mercato, dei consigli sulla localizzazione ed altro. Ma staal candidato franchisee la valutazione finale e la decisione. Perché sarà sua l’unità in valutazione, suo l’investimento ed il rischio e il candidato conoscerà forse meglio il mercato, il valore delle localizzazioni, le caratteristiche della potenziale clientela. Nessuno più del protagonista può avere la percezione corretta della localizzazione e dei valori di mercato, nel quale vive e magari opera da anni.

Attenzione agli entusiasmi e alle novità

Nulla si farebbe senza coraggio ed entusiasmo, ma razionalità e realismo servono a valutare i rischi che si possono (e si devono) correre, ma essendone coscienti. Dunque conoscere, valutare, confrontare e poi decidere. Cercare di leggere dietro un sorriso, un viso o un discorso accattivante, o ad un progetto patinato e seducente. Il punto è valutare la concretezza, il potenziale reale di sviluppo e redditività, tanto più difficile da stimare quanto più recente e innovativo è il progetto.

Ma non credere ciecamente alla notorietà

Le reti, le aziende, come i prodotti e come….gli uomini hanno cicli di vita: sviluppo, maturità e poi declino. I marchi più “anziani”, noti e consolidati, potrebbero avere difficoltà ad adattarsi ai cambiamenti. E se è vero che grandi e consolidate reti in franchising danno maggiori garanzie, non si tratterà mai di una garanzia assoluta. E comunque tutto questo potrebbe avere un costo eccessivo, o insostenibile.

Dentro la rete

Il franchisee, fin dal momento della firma del contratto, deve essere conscio che diviene parte di un gruppo, di un insieme più o meno omogeneo, di una struttura avente specificità ed una propria cultura d’impresa. Prima della impegnativa firma del contratto il candidato franchisee dovrà essersi reso conto di essere fatto per una vita di gruppo in generale e di quel gruppo in particolare. Una volta firmato il contratto bisognerà rispettarlo con correttezza ed adattarsi ai vincoli imposti non solo nei confronti del franchisor, ma anche dei colleghi franchisee della stessa rete, e naturalmente dei consumatori finali. Non sarà il caso si pensare solo e sempre ai “documenti” contrattuali, ma dedicarsi soprattutto a comprendere e vivere lo “spirito di gruppo”. Il pensiero dominante, l’obiettivo di ogni giorno deve essere lo sviluppo della propria azienda, “sfruttando” i consigli ed utilizzando l’assistenza del franchisor, e la notorietà della rete. Nella duplice veste di imprenditore indipendente, ma anche di parte di un gruppo, il franchisee dovrà accogliere l’assistenza del franchisor e le informazioni dei colleghi franchisee, ed in cambio trasmettere alla rete riflessioni, esperienze ed innovazioni da lui sperimentate. Ricordando che una idea utilizzata da uno solo, ha meno impatto e meno “ritorno” della stessa idea, migliorata, e soprattutto utilizzata, da tutta la rete!

Gli incidenti di percorso

Il franchisee ha due interessi contrastanti: una gestione del rapporto diretto con il franchisor “morbido” e uno invece “rigido” con i colleghi franchisee scorretti. La coesione e la coerenza sono i massimi pregi di una rete e ciò deriva dalla cooperazione tra franchisor e ciascun franchisee, e tra i franchisee tutti. Continue recriminazioni, o eccesso di aggressività porteranno ad una separazione. E questa è comunque dannosa e pregiudizievole sia per i franchisee che per i franchisor. Ogni tentativo va fatto per appianare i contrasti e se essi si dimostrano insormontabili andrà cercata una forma di separazione amichevole. Tutto ciò è vero per le reti vere. Nel caso ci si sia imbattuti in un franchisor poco professionale o poco corretto, o in un sistema mal concepito o gestito, non resta che abbandonare al più presto. Il danno che maturerebbe in futuro, dalla continuazione del rapporto, sarebbe superiore a quello già patito. E’ questa una situazione nella quale l’assistenza di un legale esperto di franchising sarà indispensabile, anche nel tentativo di trovare una soluzione amichevole, o la meno traumatica possibile.

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