Frequently Asked Questions - All FAQs

L'esperto risponde

In questa sezione sono raccolte le domande di natura legale, in merito al contratto di franchising, alla legge sul franchising e a tutto quello che riguarda gli aspetti giuridici

paciello76x76Risponde l'Avv. Donatella Paciello contitolare dello Studio Legale Associato Paciello-Pagliaretta del Foro di Monza. Lo studio associato si occupa di diritto civile, con specifica specializzazione sul diritto dei contratti di impresa e del franchising in particolare; in questo settore assiste la propria clientela sia nella predisposizione e nella revisione della contrattualistica sia in sede di contenzioso giudiziale e arbitrale, privilegiando, laddove possibile, l'approccio conciliativo. L’Avv. Paciello  è iscritta dal 2004 all’Albo consulenti ed esperti di Assofranchising e tiene, in qualità di docente, corsi formativi su temi inerenti il franchising. Lo Studio offre assistenza legale anche in lingua olandese e inglese.

Una risposta precisa alla domanda richiederebbe alcune informazioni che non si ricavano da quanto mi scrive. Per poterle rispondere in modo esauriente dovrei infatti sapere come è stata scritta, esattamente, la clausola che le concede la zona territoriale. Intanto occorre vedere se l’assegnazione della zona le è stata data in esclusiva oppure no: in pratica occorrerebbe verificare se, nel testo della clausola che le assegna la zona, si fa espresso riferimento a una esclusiva, con espressioni quali “zona in esclusiva” o l’utilizzo di espressione equivalente. Se la risposta è negativa, nulla quaestio: il suo franchisor potrà liberamente aprire altri punti vendita diretti o avvalersi di altri canali per commercializzare i propri prodotti.

Se la risposta è affermativa, in presenza di una clausola di esclusiva territoriale, non possono essere aperti altri punti vendita nella zona a lei assegnata. Tuttavia va considerato che l’art. 3 della legge n. 129/2004 - che disciplina il contratto di franchising - prevede che, nella clausola di esclusiva territoriale, se inserita in contratto, il franchisor deve indicare l’ambito della stessa sia in relazione ad altri affiliati, sia in relazione a canali ed unità di vendita direttamente gestiti dall’affiliante”. Cosa vuol dire questo, in concreto ? Che, in ipotesi, il franchisor potrebbe decidere di dare l’esclusiva territoriale, escludendo sì l’apertura di altri punti vendita affiliati nella medesima area, ma riservandosi il diritto di commercializzare i suoi prodotti attraverso altri canali, per esempio aprendo punti vendita diretti o facendo commercializzare i prodotti attraverso la grande distribuzione o attraverso altri rivenditori al dettaglio che non siano franchisee. Dalla sua domanda però non si evince se la clausola, sempre che contenga l’esclusiva, preveda o meno le limitazioni che le dicevo.

Posso dunque fare tre ipotesi.

La prima è che la clausola preveda in suo favore una esclusiva territoriale, limitandola espressamente solamente in relazione ad altri affiliati; in questo caso il franchisor sarebbe libero di commercializzare i suoi prodotti attraverso ogni altro canale diverso dal franchising e quindi potrebbe sia aprire un punto vendita diretto sia far commercializzare i suoi prodotti da altri distributori che non siano franchisee.

La seconda ipotesi è che la clausola preveda l’esclusiva territoriale, escludendo espressamente alcuni canali: in questo caso il franchisor ben potrà utilizzare, per commercializzare i propri prodotti e/o servizi, tutti i canali che sono stati espressamente esclusi dall’esclusiva a lei concessa. Occorrerebbe dunque vedere, in concreto, quali sono esattamente i canali esclusi: se, per esempio, sono espressamente esclusi solamente i punti vendita diretti, direi che il suo franchisor non potrebbe né fare nuovi affiliati né avere altri distributori.

pagliaretta76x76Risponde l'Avv. Elena Pagliaretta contitolare dello Studio Legale Associato Paciello-Pagliaretta del Foro di Monza. Lo studio associato si occupa di diritto civile, con specifica specializzazione sul diritto dei contratti di impresa e del franchising in particolare; in questo settore assiste la propria clientela sia nella predisposizione e nella revisione della contrattualistica sia in sede di contenzioso giudiziale e arbitrale, privilegiando, laddove possibile, l'approccio conciliativo. L’Avv. Paciello  è iscritta dal 2004 all’Albo consulenti ed esperti di Assofranchising e tiene, in qualità di docente, corsi formativi su temi inerenti il franchising. Lo Studio offre assistenza legale anche in lingua olandese e inglese.

Andiamo con ordine. Le questioni, dalle informazioni che posso ricavare dalla sua mail, possono essere di due ordini. La prima riguarda le royalties, la seconda la prospettazione che le è stata fatta, prima della firma del contratto, di quelle che lei definisce “prospettive di reddito”. Per quanto riguarda le prime, la legge n. 129 del 2004 che disciplina il contratto di franchising, lascia ampia libertà alle parti – che, occorre sempre rammentarlo, sono due imprenditori - sul determinarne ammontare, metodo di calcolo e loro liquidazione. In realtà le royalties possono anche non essere affatto previste. Quando sono inserite in contratto, sono fondamentalmente di due tipi: a forfait, come nel suo caso, oppure in una percentuale determinata calcolata al fatturato del franchisee. Ovviamente la royalty a forfait, se prevista in una quota fissa, può favorire il franchisee in periodi di mercato florido e di fatturato elevato e in continuo aumento; per la stessa ragione lo può danneggiare in momenti di crisi economica e di fatturato modesto e in diminuzione. Premesso che sarebbe necessario esaminare la clausola inserita nel suo contratto, di massima le dico che – salvo sia diversamente stabilito dalle parti nel contratto - la diminuzione del fatturato non dà al franchisee, di per sé sola, nessun diritto di vedersi ridurre le royalties previste a forfait. In via teorica – ma è una strada non particolarmente facile da seguire – si potrebbe ipotizzare, per uscire prima dal contratto, a quella che tecnicamente di definisce “risoluzione per eccessiva onerosità sopravvenuta”: il codice civile, all’art. 1467, prevede infatti che, quando una prestazione diventa “eccessivamente onerosa” per una delle parti per “cause straordinarie e non preventivabili” al momento della firma del contratto, questa parte può chiedere lo scioglimento del contratto. Deve però trattarsi di una condizione peggiorativa di notevole entità e, soprattutto, causata da eventi che non rientrano nel normale rischio imprenditoriale. Ciò detto non credo sarebbe agevole per lei percorrere questa strada: infatti, in primo luogo, si troverebbe di fronte alla oggettiva difficoltà di riuscire a far qualificare come “eccessivamente oneroso” lo squilibrio tra royalty e volume d’affari prodottasi nel periodo incriminato; in secondo luogo perché la firma del contratto risale a un periodo, tre anni fa, nel quale la crisi economica già si era manifestata e quindi verrebbe meno il requisito della imprevedibilità delle cause che avrebbero condotto alla eccessiva onerosità. Le consiglierei piuttosto – non so se lo ha già fatto – di percorrere un’ipotesi di trattativa con il franchisor sulla rimodulazione della royalty. Resta da valutare la questione delle prospettive di reddito che le erano state rappresentate: occorrerebbe sapere in che termini, con quali modalità, in che contesto e in che tempi queste informazioni le sono state date. Secondo il diritto italiano esiste un obbligo generale di buona fede imposto alle parti, dall’art. 1337 c.c., durante la fase delle trattative precontrattuali: questo obbligo di buona fede ovviamente non può non riguardare anche la correttezza delle informazioni che vengono fornite prima della firma del contratto. Più nello specifico, proprio con riferimento al franchising, l’art. 6 della L. 129/2004 impone al franchisor di  tenere, nei confronti dell'aspirante franchisee, in qualsiasi momento - quindi anche in fase di trattiva - un comportamento ispirato a lealtà, correttezza e buona fede: egli deve tempestivamente fornire, all'aspirante franchisee - oltre alle informazioni previste come obbligatorie dalla legge, tra le quali non rientra la previsione di fatturato - ogni dato e informazione che il potenziale affiliato ritenga necessari od utili ai fini della stipulazione del contratto di affiliazione commerciale.

Se il franchisor fornisce all’aspirante franchisee, in fase precontrattuale, false informazioni, il franchisee potrà chiedere l’annullamento del contratto, oltre al risarcimento del danno. Tuttavia, non ogni erronea o falsa informazione dà il diritto di ottenere l’annullamento del contratto: deve trattarsi di informazioni che abbiano avuto un impatto decisivo nel determinare il franchisee a sottoscrivere il contratto.

I quesiti e le domande per esportare in franchising, per sviluppare la propria rete in campo internazionale, con i consigli dell'Albo Aderenti, Consulenti ed Esperti Assofranchising.

viscione76x76Risponde Antongiulio Viscione - Amministratore Delegato di Quadrante e consulente senior per il franchising nell’area strategica e retail. Quadrante S.r.l., con sede a Milano, è una Società di consulenza  aziendale che da oltre 20 anni fornisce servizi professionali a supporto delle Piccole e Medie Imprese nell'impostazione e nell'attuazione dei loro piani di sviluppo tramite l’adozione di formule commerciali quali il Franchising, il Licensing e la Concessione.

 

La condizione di base per ipotizzare un’esportazione della franchise è la possibilità di potersi proporre con una certa credibilità, sia come affiliante, in termini di esperienza, sia come possibilità di dimostrare la profittabilità del modello di business.

Tale credibilità si ottiene fondamentalmente potendo portare in dote una rete domestica con una certa consistenza.

Prima di avviare il processo di internazionalizzazione della franchise è necessario definirne la strategia (Master, affiliazione diretta, Area Developer, etc.) e prepararsi ad impegnare risorse sia in termini organizzativi che finanziari.

Sarà necessario:

  • Disporre di una struttura adeguata a gestire il rapporti con l’estero:
  • Personale interno in grado di colloquiare nelle principali lingue;
  • Personale competente ad  individuare, formare e supportare il franchisee estero.
  • Fornitori di arredi ed attrezzature e sistema logistico “strutturati” per intervenire all’estero;
  • Sistema informatico multilingue, web-based e abilitato ad accettare diverse fiscalità;
  • Bilinguismo almeno del sito web (inglese);

Qualora queste "skills" non fossero già presenti all’interno dell'azienda sarà necessario richiedere l’intervento di esperti o reperirle attraverso "l'outsourcing". Siate pronti a investire in visite all'estero e  consulenze.

  • Stilare un elenco dei Paesi target valutando la fattibilità dell'esportazione della franchise nei diversi paesi, considerando che a causa di costumi locali o preferenze dei consumatori alcuni concept potrebbero non essere adattabili o compatibili.
  • Valutare se i prodotti o i servizi offerti sono facilmente commercializzabili nei Paesi presi in considerazione, anche nell’ottica della tassazione all’importazione, che potrebbe modificarne sostanzialmente il posizionamento.
  • Valutare l’impatto del marchio nel Paese d’interesse: significato /indici evocativi /registrabilità;

A tal proposito, ricordiamo la necessità di procedere alla protezione dei marchi attraverso la registrazione nei Paesi target ponendo attenzione alle leggi locali (in Cina, ad es. i marchi vanno registrati con l’ideogramma che ne richiami correttamente la fonetica).

  • Definire il budget per l’attività in programma, includendo l’investimento per azioni commerciali, determinando il break even point (BEP).

Poiché con il franchising si presuppone il trasferimento di un concept di attività e non semplicemente la vendita di prodotti/servizi, è indispensabile tradurre tutta la documentazione utile e la manualistica nelle lingue dei vari Paesi e adattarla, se è il caso, agli standard locali. Nella fattispecie dovrà essere disponibile almeno in lingua inglese il corredo documentale:

  • Conto Economico Previsionale realizzato sulla base della media dei risultati conseguiti dalla rete;
  • Disclosure idonea a soddisfare i dettami  delle leggi locali;
  • Contratto di affiliazione (redatto in base alla L.129/05-2004)

Infine vi è da porre attenzione agli aspetti di diritto internazionale privato sottesi al contratto di franchising data la differenza delle legislazioni delle due parti in ordine all’ individuazione della legge applicabile e del foro competente. Utile sarà anche considerare nell’individuazione dei paesi a target quelli che hanno aderito al CISG (Convention on Contracts for the International Sales of Goods - Convenzione di Vienna in vigore dal 1988).

 

condina75x75Risponde Raffaella Còndina - Senior Partner Còndina &associati. Raffaella Còndina opera nella consulenza di direzione aziendale dai primi anni ‘90, ed è specializzata in Marketing e Sviluppo Franchising; ha fondato la CONDINA & associati. E’ membro di ADICO, Associazione Italiana Direttori Commerciali e Marketing Manager, ed è iscritta all’Albo Aderenti Consulenti ed Esperti di Assofranchising. Segue la progettazione e lo start-up di reti in franchising a livello nazionale ed internazionale, dalla verifica del mix distributivo ottimale alla definizione delle partnership, al potenziamento delle competenze della rete.

Per un’azienda che si è sinora strutturata in Italia ed i cui asset sono stati progettati ed eventualmente tutelati nel nostro Paese, la scelta di far partire la sperimentazione e la creazione della rete distributiva in franchising direttamente in Paesi terzi può rivelarsi complessa e tuttavia perseguibile.

Innanzitutto distinguiamo tra Unione Europea e resto del mondo: all’interno della UE è prassi consolidata il riconoscimento della sperimentazione condotta con successo (di mercato e di conto economico) in uno dei Paesi dell’Unione come valida anche per i restanti; per il “resto del mondo”, invece, quasi sempre occorre procedere con una sperimentazione ex-novo.

Relativamente al/i marchio/i, è possibile trasformare la registrazione valida in Italia in una nuova registrazione di carattere europeo valutando ex-ante che non vi siano sovrapposizioni con marchi esistenti e procedendo, se del caso, con accordi specifici con aziende terze per le rispettive tutele in caso di contiguità; per altri Paesi, conviene avere prima un accurato business plan per l’internazionalizzazione ai fini di evitare investimenti talora inutili se non impossibili (negli States, ad esempio, si possono registrare i marchi solo in base all’effettivo utilizzo e dunque non in termini preventivi).

Tuttavia, ogni altro elemento del modello di business va impostato e tutelato ad hoc Paese per Paese anche all’interno dell’UE: la valutazione delle norme relative a prodotti e/o tipologia di attività, caratteristiche accessorie e documenti necessari per il franchising, caratteri e tendenze del mercato specifico in relazione al nostro modello di business vanno valutati strategicamente per ciascuna area-obiettivo.

Pertanto, conviene in ogni caso definire un piano strategico che valuti opportunamente il quadro di riferimento per settore e per comparto franchising, ma che definisca anche la scala di competitività del modello Paese per Paese (il nostro Studio ha adottato una metodologia che valuta i flussi commerciali effettivi e tendenziali per merceologia/settore, ai fini della corretta valutazione dell’indice di competitività del singolo Paese): in questo modo, si potrà scegliere consapevolmente in quale Paese effettuare investimenti mirati per la sperimentazione franchising, da cui poi far discendere lo sviluppo verso le altre direttrici del mercato di cui si conoscono gli indici di competitività personalizzati per il proprio modello.

Qui è possibile trovare domande e risposte utili per l'avvio di una rete in franchising e per chi sta pensando di aprire un negozio in franchising

italo-bussoli

Risponde Italo Bussoli - Segretario Generale Assofranchising

Innanzitutto è bene valutare con molta attenzione il proprio business, quali sono i punti di forza, perchè l'attività sta andando così bene e anche cosa non funziona e cosa ancora è da migliorare, qual è il posizionamente nel mercato di riferimento ed effettivamente quali sono le concrete potenzialità e risorse che si possono mettere in camp per diventare a tutti gli effetti un franchisor.

Tutte queste informazioni servono per considerare con serietà e "a sangue freddo" il passo di creare una rete in franchising, che è un'attività molto diversa dalla gestione, semplice o meno, di uno, due, tre punti vendita di proprietà.

A livello puramente legislativo e operativo indichiamo poi 5 semplici punti chiave ai quali è necessario attenersi:

  1. Aver svolto attività diretta con un punto vendita pilota da almeno un anno. La legge prevede infatti che il franchisor "deve aver sperimentato sul mercato la propria formula commerciale"
  2. Essere in possesso di un marchio già registrato, che sarà lo stesso utilizzato dai franchisee e lo stesso con il quale è stata fatta la sperimentazione della formula commerciale
  3. Dotarsi di un contratto di franchising, fatto da esperti, che permetta di essere in piena sintonia con la legge 129/2004.
  4. Redigere un Manuale Operativo: un documento che raccoglie tutte le informazioni e quindi anche il know-how del franchisor relativo alla gestione dell’attività e alle procedure per la produzione di prodotti e servizi. E' dato al franchisee affinché questi abbia uno strumento con le istruzioni per aprire e gestire l’unità in franchising ed operare al meglio.
  5. Formazione: è uno degli aspetti fondamentali del franchising, che a tutti gli effetti forma e istruisce nuovi imprenditori. Il franchisor che desidera il successo della futura rete deve saper trasmettere il patrimonio di conoscenze dato dall'esperienza avuta durante la gestione del punto vendita diretto. Solo così e solo attenendosi scrupolosamente alle indicazioni ricevute è possibile replicare il successo della formula commerciale in franchising.

condina75x75Risponde Raffaella Còndina - Senior Partner Còndina &associati. Raffaella Còndina opera nella consulenza di direzione aziendale dai primi anni ‘90, ed è specializzata in Marketing e Sviluppo Franchising; ha fondato la CONDINA & associati. E’ membro di ADICO, Associazione Italiana Direttori Commerciali e Marketing Manager, ed è iscritta all’Albo Aderenti Consulenti ed Esperti di Assofranchising. Segue la progettazione e lo start-up di reti in franchising a livello nazionale ed internazionale, dalla verifica del mix distributivo ottimale alla definizione delle partnership, al potenziamento delle competenze della rete.

“Il modello di franchising deve certamente rispondere ai caratteri di innovazione e di sostanzialità intesa sia come competitività di mercato che come capacità di battere il benchmark della marginalità media del settore, il tutto soggetto a tutelabilità, effettiva o relativa, nel lungo periodo.

Se vi sono queste caratteristiche, allora abbiamo un modello ad alta potenzialità di sviluppo e di ottimizzazione dei flussi di reddito prospettici dei diversi attori del network. Tuttavia, la rete “vive di vita propria” in azienda, nel senso che ha bisogno di strutturarsi in termini efficaci ed efficienti per sviluppare davvero il proprio potenziale e per raggiungere livelli di eccellenza.

In termini non esaustivi, possiamo certamente dire che le reti per crescere e addivenire ad una dimensione (numerica e di fatturato) ottimale debbono necessariamente inserire nella propria strategia:

  1. Comunicazione intesa non solo e non tanto quale comunicazione esterna, quanto piuttosto quale comunicazione interna alla rete; si va dall’assegnazione degli obiettivi annui che in una rete di imprenditori non possono essere imposti ma devono scaturire da un confronto guidato e continuativo in cui il franchisor è primus inter pares, alla creazione del gruppo imprenditoriale capace di generare valore per la rete tutta, alla raccolta strutturata e sistematizzazione delle informazioni che dalla periferia giungono al centro e, rielaborate, divengono future strategie condivise
  2. Formazione specifica per i pubblici interni, ovvero i franchisee ed i collaboratori dei franchisee; si tratta di progettare un vero e proprio sistema che non si limita alla formazione periodica in aula ma parte dagli obiettivi di comportamento organizzativo (ad esempio verso il cliente) ed imprenditoriale che il nostro marchio deve assumere nel mercato e lo declina in forme di addestramento e coaching mirato e continuativo che fanno parte a pieno titolo del modello di business peculiare del franchisor (al telefono, in negozio, su piattaforma a distanza non importa: contano i risultati e l’adeguamento consapevole ai valori del marchio/insegna)
  3. Internazionalizzazione  è la leva di moltiplicazione per eccellenza, e naturalmente lo era anche in tempi non sospetti ovvero molto prima che l’estero diventasse quasi un mantra anti-crisi; definire (correttamente) una strategia di internazionalizzazione significa ampliare la piattaforma di mercato potendo ottimizzare il posizionamento dell’insegna nel mercato e supportare meglio il valore del marchio e dei prodotti/ servizi, difendendo con maggior forza la specificità del proprio modello di franchising: occorre tuttavia seguire un percorso obbligato, dalla verifica ed impostazione strategica dell’internazionalizzazione dando forma e forza alla competitività del modello su scala multi-nazionale, alla pianificazione del sentiero di sviluppo mediante indici-Paese e piano degli investimenti, alla tutela di marchi e brevetti in loco, alla gestione della sperimentazione locale in via diretta e/o mediante partner, alla declinazione della documentazione franchising area per area.

 

 

In questa sezione sono raccolte le domande relative all'area lavoro e organizzazione aziendale. Un utile aiuto per chiedere informazioni aggiornate sui cambiamenti in atto nel mondo del lavoro.

mussolin76x76Risponde il Dott. Basilio Mussolin. Dopo aver lavorato per oltre quarant’anni in Confcommercio – presso la quale ha rivestito posizioni di dirigente apicale – è attualmente Amministratore Unico di NOUS srl. La Società anche attraverso una rete di partner di eccellenza fornisce consulenza strategica ed operativa in materia di relazioni sindacali, lavoro, previdenza, assicurazione contro gli infortuni, sicurezza, formazione e organizzazione aziendale.

 

Le novità più rilevanti sono le seguenti:

1. L’acausalità

Tutti i contratti a termine stipulati dall’entrata in vigore del decreto non necessitano più di una causa scritta per l’apposizione del termine. Fa eccezione il contratto per sostituzione di lavoratori assenti per maternità, congedo, aspettativa e tutte le casistiche previste da tale istituto.

2. Le proroghe

Per i contratti stipulati prima dell’entrata in vigore del decreto (21/03/2014), sia acausali che con causa, si applica la precedente normativa che consente una sola proroga del contratto a termine.

Per i contratti stipulati successivamente è possibile effettuare fino a 5 proroghe nel rispetto del limite dei 36 mesi.

È una distinzione che nasce da un’interpretazione molto rigida della lettera della legge, avvalorata dal Ministero che può determinare delle ricadute negative sui lavoratori con contratti anteriori al 21/03/2014 e difficoltà di gestione per le aziende.

3. Il limite del 20%

Tale limite è da calcolarsi sul numero dei contratti a tempo indeterminato in essere alla data del 01/01/2014. Il ministero non ha ancora chiarito se vengano conteggiati anche gli apprendisti. Per i datori di lavoro che occupano fino a cinque dipendenti è sempre possibile stipulare un contratto di lavoro a tempo determinato

mussolin76x76Risponde il Dott. Basilio Mussolin. Dopo aver lavorato per oltre quarant’anni in Confcommercio – presso la quale ha rivestito posizioni di dirigente apicale – è attualmente Amministratore Unico di NOUS srl. La Società anche attraverso una rete di partner di eccellenza fornisce consulenza strategica ed operativa in materia di relazioni sindacali, lavoro, previdenza, assicurazione contro gli infortuni, sicurezza, formazione e organizzazione aziendale.

 

Il contratto di lavoro che consente il maggior risparmio è l’apprendistato, che concede al datore di lavoro con meno di 10 dipendenti uno sgravio contributivo del 100% per una durata massima di 3 anni.

Per i datori di lavoro che occupano più di 9 lavoratori l’aliquota contributiva è pari al 10% per 3 anni.

Questo istituto è, però, soggetto a diversi limiti, primo tra tutti l’età dell’apprendista che deve essere al massimo di 29 anni e 364 giorni.

Vi è anche il limite di utilizzo per unità produttiva e l’obbligo di effettuare la formazione prevista dal piano formativo.

Nel caso uno di questi obblighi non venga rispettato, il contratto di lavoro potrebbe essere riconosciuto come contratto di lavoro subordinato a tempo indeterminato e il datore di lavoro si vedrebbe costretto a restituire le differenze contributive all’INPS.

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